Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Читать онлайн «Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании». Страница 12

Автор Саймон Хэмен

Приведем еще один пример: компания выбирает между штатным агентом по продажам и временным. Если доход низкий, лучше нанять внештатного агента, так как он зарабатывает только на комиссиях (переменные расходы) и не связан с постоянными издержками. А если доход высокий, дешевле нанять штатного агента, так как он получает фиксированную зарплату (постоянные издержки), но берет только небольшую комиссию (переменные расходы). Другими словами, компании с высокой долей переменных расходов имеют преимущество в сегодняшнем кризисе.

Как применять различные издержки

Во время кризиса необходимо изучить каждую категорию издержек. Так как эта книга посвящена программам, которые помогают удержать доход и прибыль, мы не будем подробно останавливаться на всех издержках и возможностях сокращения расходов, описанных в соответствующей литературе[67]. Очень важно объективно оценивать возможности, которые дает сокращение расходов, с учетом столь масштабного сокращения продаж и дохода. Сегодня эти возможности достаточно ограничены. За последние годы покупные цены настолько упали, что практически не осталось возможностей для их снижения. Процесс производства и цепочки поставок настолько оптимизированы, что дальнейшее совершенствование проблематично. Кроме того, совершенствование в данной области (например, автоматизация) требует значительных инвестиций, а это невозможно во время кризиса.

Компании, которые серьезно пострадали во время кризиса, вряд ли смогут избежать сокращения трудовых затрат. В итоге сокращение трудовых расходов – единственный метод экономии, который позволит компенсировать снижение продаж. Поэтому теперь мы рассмотрим эффективные способы сокращения трудовых расходов. Многие компании вынуждены идти на массовые увольнения или полностью закрывать производство. В 2009 году в США был зафиксирован самый высокий уровень безработицы за четверть века[68].

Но, помимо таких радикальных мер, как массовое сокращение или закрытие заводов, существуют и другие методы снижения трудовых затрат. Перечислим соответствующие факторы издержек:

• количество сотрудников;

• почасовая оплата;

• количество рабочих часов в день;

• количество рабочих дней в неделе.

Кроме того, к ним можно также отнести выходные, внеочередной отпуск, различные схемы выплат зарплаты и другие методы. Ограничимся простым примером. Допустим, до кризиса еженедельный фонд зарплаты составлял 10 млн долл. Из этого фонда компания выплатила зарплату 10000 сотрудникам, которые зарабатывают по 25 долл. в час, работают 8 часов в день, 5 дней в неделю (10 000 × 25 долл. × 8 × 5 = 10 млн долл.). Во время кризиса доход компании падает на 20 %. Допустим, еженедельный фонд зарплаты сокращается тоже на 20 %, то есть до 8 млн долл. Что может сделать компания? Использовать один из четырех факторов издержек:

• уволить 2000 сотрудников;

• снизить почасовую оплату до 20 долл.;

• сократить количество рабочих часов до 6,4 в день;

• ввести 4-дневную рабочую неделю.

Как мы видим, каждый из этих факторов дает массу возможностей для сокращения трудовых затрат. Однако, с общественной точки зрения, не все эти методы правомерны и уместны.

В табл. 5 показано, как изменение только одного фактора издержек и изменение сразу нескольких факторов (А, Б и В) влияет на трудовые расходы компании. Все эти варианты сокращают трудовые расходы до 8 млн долл.

Таблица 5. Сокращение расходов путем сочетания различных методов

* Сокращение общего дохода и зарплаты составило не более 10 % благодаря мерам по увеличению дохода.

Сочетание различных методов снижения издержек – не столь радикальная мера, как массовые увольнения. Можно использовать также другие факторы издержек, например, изменение зарплаты в индивидуальном порядке или для группы сотрудников, неоплачиваемый отпуск, внеочередной отпуск с частичной оплатой, частичную занятость и т. д. Другой метод – снизить скорость конвейерной линии, как делают некоторые автопроизводители.

До сих пор в своих рассуждениях мы основывались на 20 %-ном снижении дохода и, следовательно, фонда зарплаты. Ситуация будет намного лучше, если предположить, что компания борется с падением продаж и может ограничить падение дохода на уровне 10 %. Тогда бюджет на зарплату сократится только на 10 % вместо 20 %. Сочетание «Г» в табл. 5 показывает, что в данном случае придется сократить намного меньше расходов, чем при падении дохода на 20 %. Каждый фактор издержек необходимо сократить в небольших объемах, а почасовая оплата даже останется неизменной. Эти «мягкие» решения гораздо эффективнее. Однако сотрудникам все равно придется столкнуться с «горькой истиной», потому что сокращение выплат неизбежно.

Можно ли реализовать эти гибкие решения на практике? Сегодня мы ответим на этот вопрос намного оптимистичнее, чем десять лет назад. Многие рассмотренные нами возможности использовались для преодоления сегодняшнего кризиса. Работодатели и профсоюзы, признав всю серьезность ситуации, готовы пойти на значительные уступки и проявить гибкость. Это не ново. Условия труда уже давно стали более гибкими, особенно в компаниях средних масштабов. Менеджеры на многих рынках постоянно сталкиваются с проблемой сочетания ограниченных ресурсов с изменчивыми требованиями рынка – независимо от того, есть кризис или нет. Ограниченность ресурсов отчасти вызвана законодательной политикой государства, например, защищающей от увольнений, и другими правилами, ограничивающими «маневренность» компании (в отношении переезда, назначения на новую должность, изменения ставки зарплаты и т. д.). Но многие ограничительные факторы (например, договор о зарплате, политика компании и корпоративная культура) созданы самой компанией. Наш анализ деятельности «тайных» лидеров рынка показывает, что многие из этих небольших предприятий гораздо более гибкие, чем крупные корпорации.

Claas, ведущий производитель сельскохозяйственных уборочных машин, чей бизнес зависит от сезонных колебаний, уже давно установил рабочую неделю с количеством часов от 24 до 51 без дополнительной оплаты. Сотрудники Wacker Neuson, производители строительной техники, работают 48 часов в неделю, когда много заказов. Такие «скрытые» лидеры рынка, как Trumpf и Hemle, ввели гибкую систему оплаты рабочего времени и используют ее уже многие годы[69]. Модель, которой придерживается Volkswagen в период кризиса, также показывает, что сотрудники компании не возражают против более гибких решений. Подобный подход сотрудников и их работодателей жизненно необходим для преодоления текущего кризиса. Сочетание различных методов (см. табл. 5) намного эффективнее, чем использование одного из них. Кроме того, оно находит больше понимания среди персонала. Однако эти методы невозможно реализовать на практике, пока руководство компании, расставшись с излишней самоуверенностью и категоричностью, не начнет сотрудничать со своим персоналом как одна команда.

Разные страны по-разному относятся к подобным гибким моделям. По словам Франца Ференбаха, генерального директора Bosch, крупнейшего производителя бытовой техники с доходом более 50 млрд долл., «Германия стала международным примером для подражания благодаря своей модели гибкого рабочего времени»[70]. Ференбах знает, о чем говорит, так как в Bosch работают 271000 сотрудников во всех крупных странах мира. Недавно автор книги обсуждал решения, отмеченные в табл. 5, с французским деловым обозревателем, который однозначно сказал: «Во Франции это невозможно». Отношения между работодателями и профсоюзами слишком жесткие и не допускают никакой гибкости. А в Японии совершенно другая ситуация. Сотрудники не возражают против сокращения количества рабочих часов, однако работодателям все равно приходится выплачивать им полную зарплату. Таким образом, никакой экономии не получается.

В США один из самых гибких рынков труда, поэтому американские компании могут сравнительно легко уволить сотрудников в тяжелые времена и снова нанять их, когда ситуация улучшится. Подобная гибкость не способствует тому, чтобы американские компании стремились избегать увольнений. Более того, американские компании оплачивают большую часть медицинской страховки своим работникам из-за отсутствия в стране системы соцзащиты населения и, таким образом, увольняя сотрудников, экономят не только на зарплате.

Подобная гибкость не означает, что американским компаниям приходится искать более креативные решения. В период экономического спада количество рабочих часов и так сокращается, и поэтому некоторые компании, стремясь избежать увольнений, ищут альтернативные решения, особенно когда речь идет о высококвалифицированных сотрудниках. Например, одна нью-йоркская юридическая компания выплачивает треть основной зарплаты юристам за то, чтобы они не приходили на работу в течение года[71]. Pella Corp., крупный производитель окон и дверей, недавно приказала сотрудникам по очереди брать недельный неоплачиваемый отпуск, чтобы избежать увольнений. «У нас работают очень хорошие люди, и мы не хотим их терять», – говорит Карен Петерсон, вице-президент по управлению персоналом компании[72]. Однако, согласно недавнему исследованию 245 компаний США, увольнения – все-таки очень распространенный метод борьбы с кризисом: 65 % компаний заявили, что уволили сотрудников или планируют это сделать, а 36 % предлагают своему персоналу неоплачиваемый отпуск[73]. Такие компании, как CISCO[74], приостановили производство перед Рождеством (они смогли избежать этого в 2001–2002 гг., во время краха интернет-компаний, но сегодня им это не удалось). Многие компании из Силиконовой долины, где спрос на полупроводники и электроприборы упал на 20–40 %, ввели такие меры, как «принудительные» отпуска и нерабочие дни. Компании закрывают свои офисы каждую вторую пятницу месяца, пока не возрастет спрос на их продукцию. Кроме того, были проведены массовые увольнения. В 2009 году масштабы увольнений возросли, когда стало понятно, что кризис продолжится и в 2010 году. Многие компании используют кризис для того, чтобы не только «избавиться» от неэффективных сотрудников, но и произвести перестановки, а также и переобучить всех сотрудников организации.